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董事长观点 viewpoint
跨越“三多、一小、一少”,走进运营商时代


TOP10﹒中国顶级酒商领袖联席会议实录

  10月10,新华网图文直播了在西安举行的"TOP10?中国顶级酒商领袖联席会议"。这次会议是第75届全国糖酒交易会的重要组成内容,由中国商业联合会、全国糖酒会办公室和TOP10中国顶级酒商俱乐部主办,中国副食流通协会、新食品杂志社承办,会议的主题为"运营商时代"
  
  首批进入中国顶级酒商俱乐部的50个成员机构领袖构成了本次峰会的主要参与者。10名业内精英作为首届TOP10的主席嘉宾,参与峰会演讲研讨。全国300名地市级以上经销商参加了此次论坛性质会议。

  
  集团董事长兼总裁吴向东作为主席嘉宾,与新食品杂志社社长李强、保乐力加中国传播总监王珏、浙江商源食品饮料有限公司总经理朱跃明、上海南浦食品有限公司总经理魏杰明一起,参与了峰会下半场的研讨。吴总在演讲中提出的“目前白酒行业存在的现状”等观点,切中肯綮,不仅引起与会人员的强烈共鸣,而且通过新华网的直播,引起业内外的广泛关注。


资源整合:孩子不是越多越好

  [主持人]欢迎大家回到会场,我们首先用热烈的掌声请出我们下半场的嘉宾主持,《新食品》杂志社李强先生,接下来有请华泽集团(金六福企业)董事长吴向东先生,保乐力加的王女士,浙江商源头朱跃明先生,以及上海南甫集团魏杰明民先生。
  
  [
李强]各位来宾下午好!咱们开始进入主题,就是运营商时代。我理解来说运营商是一个整合上下游资源,形成品牌渠道综合优势的,在行业中起着重要地位的企业。我觉得在座的诸位从运营商的发展来说和保乐力加有很大的不同,保乐力加是从生产企业变成运营商,而我们在座的大部分是经销商。从经销商的角度来说我们对上游的依赖还是非常强的,有一个问题想问吴总,因为前段时间我看吴总的观点说,金六福如果离开了五粮液销售额会下降,我想问经销商是不是非常依赖上游资源?
  
  [
吴向东]很感谢这个问题,同时感谢在台下的很多上帝——一直都在帮我们销售产品的代理商,给我一点掌声好不好?谈到金六福离开五粮液会出什么问题,其实我们也经过认真思考,金六福酒马上就八年了,金六福企业10年了,中国市场10-100元价位区间,金六福酒是名符其实的第一品牌,尽管金六福这个品牌是我们的,但我们是依托五粮液这个大企业,中国第一白酒企业,最大的、最好的企业发展起来,金六福与五粮液的合作达到了双嬴,并且经常被外界称为"双嬴的典范",这种情况下,从生意人的角度,也完全没有必要去脱离五粮液,金六福酒一直会在五粮液生产。谢谢!

  [主持人]我们在座的大多数更多是考虑作为经销商和运营商怎么去整合上游资源,担保乐力加来可能不会去面这个问题,因为就我的了解,它销售的产品都是自己的,我想请王总讲一下保乐力加的运营模式。
  
  [
王珏]其实保乐力加还是有它自己的特色的,1975年两家葡萄酒公司相互竞争,决定组成一家公司。当时两家公司合并的时候,有80%的业务是在法国境内的,它是一家法国公司,到去年8月收购一些公司后,成为了全球化的公司。它只有30年的历程,到今年才31年,是一个非常现代化的公司,保乐力加整个集团模式就是决策在集团总部,在操作上就是有一些子公司,比如说芝华士、马爹利公司等,这些公司负责他们各自品牌的研发和全球战略的制定,保乐力加在当地市场上的分销子公司,比如说保乐力加中国,我们的主要责任就是在当地市场以适合当地市场的方式推销集团的品牌,当推销这些品牌的时候,我们的集团公司就会跟我们的品牌子公司共同商讨在全球品牌框架之内,如何能够针对中国市场来进行有效的策略开发和执行。
  
  
这样的一个运作模式,在操作层面上的具体实施,集团总部不会再细节化控制,它要负责全球战略的开发,它是上市公司要对股东负责。从这一点来说,我们独特的管理模式能够在短时间内发展起来,它有很多很多历史的品牌,而且到现在都保持了非常好的特色和文化渊源,并且能够为世界各地的年轻人喜爱,这是集团能够成功的重要原因。 

  [主持人]据我了解,保乐力加今年的销售额已经突破了600亿人民币,在我们中国的行业里面,五粮液、茅台等加起来还达不到这个数,这是我们的梦想,我们也在朝这个目标迈进,特别是吴总,我认为他也不是在金六福这样一个品牌上运作,因为我前段时间看到吴总的另外一个名片,华泽集团(金六福企业)董事长,我想这个集团除了在金六福的运行外,也开始整合其他资源,我也希望吴总能够给我们介绍一下,成为一个成功的运营商,向上、下游整合,是不是我们必须经过的一个步骤?
  
  [
吴向东]有的人观点是儿子越多越好,我的观点是儿子越少越好。大家看到我收购了很多品牌,实际上我们集团的主品牌还是金六福,我们单一品牌创造了绝大多数的销售,目前占到集团生意最大的比例。其实我们发现金六福酒很多时候不是跟名酒在竞争,而是跟地方品牌在竞争。我们就在尝试能不能收购一些地方酒厂,以带动我们集团产品在区域市场份额的增加,我们发现这也是一条路。所以如果说金六福是不是想多买一些酒厂,我们是很有度的。因为多了以后,面临一些新的问题,怎么去管理,怎么让收购的企业挣钱,良好地运作起来。其实很多小酒厂没有生存的价值,如果在一个地区的地方品牌做不到一个亿,怎么都是亏的。所以我们今后也不是看到酒厂就收,一定是很少的。
  
  
华泽集团的前身是金六福企业,我们已经走过了十年,第一个五年计划是代理名牌,我们第二个目标是做中国第一卖酒商,我们现在也做得差不多了。我们第三个未来战略是什么?现在还没出来。随着业务的扩大,我们成立了华泽集团,英文是VATS,原意是许许多多盛美酒的大桶,意为我们是为消费者提供许许多多美酒的公司。集团下设四个业务板块及两个中心。

  
  
四大业务板块是金六福销售、华致酒业、金六福投资、华悦酒业,两个中心是市场中心、服务中心。四大业务板块分别负责金六福、六福人家等全国性产品的销售;高档酒的推广、华致酒行的建设;地方优质白酒资产的整合;国际化多酒种的开发与国内推广。而两大中心,则为市场提供全方位的服务。

  
  
关于投资这个板块,如果你们喜欢,我们可能会投资到代理商。我们现在已经投资了两个代理商,我们发现我们投资后,他们的生意就增长起来了,以前它的瓶颈是资金,我们给它解决资金;是人才的问题,我们就给它解决人才,蛋糕一下子做大了,这也是金六福投资这块的内容之一。

共好模式:大家好才是真的好

  [主持人] 刚才吴总讲到,要成为成功的运营商,一方面是整合上游资源,一方面是整合下游资源。我想请问朱总,咱们这个共好模式是怎么样的共好法? 
  
  [
朱跃明]我也是和大家一样,是个很普通的经销商。在做的过程中,我发现好多经销商有许多地方需要改变,好比品牌。在品牌整个产业链中,产品的研发推广消费,在每一个环境中,经销商每个环节都必不可少,如果成为当地比较有竞争力的经销商,他要有好的品牌,要有好的渠道,同时它必须有比较大的资本,所以我们这几年走的过程中,我们发现中国现在的经销商正在转型,往往比较小也比较散,作为商人的,当地的经销商,中国地方大,每个地方做5000万,1个亿我认为都不是比较大的,所以每个经销商痛苦,所以我认为这还是商机的问题,能不能跟当地的经销商合作,但怎么合作呢?当地的经销商他可能资金方面比较欠缺,我们资金参与,我们通过资本的合作解决相互之间的猜疑,我们是一家人,所以通过资本的联谊,同时我们去改变它的一些管理模式,经营模式,经营思路,包括他的严谨,所以把当地的经销商通过短期的时间改编成当地最有竞争力的经销商。

  [
主持人] 刚才朱总讲的一个共好,他在讲这个共好体系的时候,也提出了和上游的共好。
  
  [
朱跃明]我们在经营过程中,发现厂家有很多痛苦,作为厂家,它在这个渠道是比较好,它不可能每个渠道都有很多业务人员,这一点是我们本土经销商的一个优势。同时我相信上海的消费习惯、消费文化跟杭州的消费习惯和文化、北京的都不一样,所以我们作为本土的经销商,可能比较了解当地的文化,这也是我们当地经销商的一个优势,但厂方他是比较痛苦的。所以作为我们经销商来说,能不能站在厂方的角度来讲,能不能给它解决一些问题,让它喜欢我们,我相信我满足它,它肯定会满足我,这是一个必然。我们有一句话,帮助厂家解决问题,让它发展,让它赚到钱,如果它不赚钱,它肯定不会跟我做生意,所以我们在这方面要抱一个共好的心态来操作。

  [
主持人]我认为从经销商的角度来说,你往上游延伸,最重要的一点是整合下游资源,包括对渠道对终端的掌控,在这里我们请上海南甫的魏总和我们分享一下他们对渠道和终端的掌控。据我了解,在上海的连锁店和一些便利店,他们有90%的铺货能力。
  
  [
魏杰明]作为一个经销商,我们认为中心的工作就是为了服务。为什么我们在上海的铺货能力必须足,在上海的很多经销商,他们觉得南浦提供的东西是国际知名品牌,这个知名品牌可能是在世界排名前十名的品牌,所以在这样情况下,他们觉得南浦提供的商品肯定会给它的企业带来很多利益,所以我们的铺货资料会加大。第二个我们的商品进去以后,我们提供的是一种点到点的服务,也就是说24小时的服务。为此,我们经过这几年的发展,我们特别建立了物流平台,从目前情况来看,作为贸易企业有物流平台也是屈指可数的。

三多一小一少:亟须改变的酒业现状

  [主持人]吴总认为,现在的白酒行业有一个特点,就是三多、一小、一少,希望吴总能具体阐述一下这个看法。
  
  [
吴向东]参加今天的会,我也想了很多,从目前中国白酒行业来看,我总结了"三多一小一少",三多是指品牌多,厂家多,代理商多;一小是产业小;一少是专业人员少;先讲"品牌多",现在坦率地说白酒品牌非常多,从消费者的角度说,每个品类的产品能够记住三个牌子已经不错了,不会有第四。对于白酒这个行业来说,可能有些人认为品牌只是一个名字的问题,没想到品牌是时间与市场积累沉淀起来的。从金六福来说,我可以说金六福这三个字,原来只是三个汉字,我们已经持续地投入了20多个亿,这就是品牌。消费者只能记住三个品牌,品牌营销是最关键的。两瓶酒同时摆在这个桌子上,一个是有名的酒,一个是没有名的,消费者一定会选择有名的,尽管这个有名的会贵一些。你不可能说这个品牌没有名气,但也可以卖得好。
  
  
现在说在东北一块五毛钱的酒还有人在喝,那是一种习惯,再说到做假名酒,做假名酒的不会用甲醇,他一定会用质量差一些的白酒兑换,不会出人命,但总有人在做。你看在欧洲,他们不会买假名牌,也就不会有人造假。所以要市场完全规范了,品牌日子就好过了。所以最后卖酒一定是卖品牌。因为酒其实就是奢侈品,它并不是生活必需品。凡是带包装的东西一定是卖品牌的,如果卖原料,可能是指标合格够可以,但是卖奢侈品一定是卖品牌。现在品牌太多了,白酒有10000多个品牌,到去年为止,国家质检总局发了生产许可证的企业是8400多家。在法国如果你是干邑的,你会知道,轩尼诗占到全球市场的45%。接下来是保乐力加的马爹利。中国一个五粮液最大的卖8000吨,茅台是6000吨,加起来才1.4万吨。而整个白酒的市场有500多万吨。所以,现在整个行业的集中程度是很低的。所以说第一个是"品牌多",第二个是"厂家多",酒厂太多了,这也是必须面对的问题。

  
  
第三个是"代理商"太多。五粮液在全国有2000多家代理商,金六福在全国也有2000多家,在中国最不缺的就是代理商,因为有这么多品牌,就有这么多的代理商。

  
  
那么“一小”是什么呢?产业很小。我坦率地说,酒不一定要喝,酒不是粮食,不喝饿不死人,要喝就要掏钱。在国外一瓶啤酒就是6美元和8美元。你一定要体验美酒带来的快感,你说你一天喝12斤白酒,什么快感都没有了。如果说喝一瓶最便宜的白酒却要10美元,那么量可能小些,但是总销售额会增加10倍以上。国内目前就是中低价位量还是比较大,所以现在大家都在拼价格。金六福做了十年,我现在引以为豪的就是我们留下了一个概念,平常你们不一定喝我的酒,但你大年三十晚上一定会喝,因为你需图个吉利,全中国的家庭都买我的酒,全中国现在5亿个家庭,每一个家庭消费一瓶100元的酒,那就是500亿,我们马上就可以赶上保乐力加了。大家都说你是不现实的,但只要我们坚持不断地灌输,塑造这个品牌形象,不管你信不信,图个吉利、图个好彩头,你也会买的,何况我们的酒的品质还那么好。

  
  
所以我说要做大就要卖贵点。喝酒是一种享受,一定要多花一点钱。还有一点,实际上最有名的公司,像保乐力加等,我也参观过,我发现他们很专业,每个环节上的人都是最专业的。我们就是专业人员少。现在社会是诱惑太多,很多人什么事都想做。未来要倒过来,"三少一大一多",那就品牌少,厂家少,代理商少;产业大;专业人员多。

  
  
在美国,宝洁卖200亿美元,只有24个客户。而在中国,你说一个客户有15%的利润还嫌少,人家要是有5%利润,24家都会非常高兴,他们都是专业的团队在操作。所以在这一点上,也许你们有你们观点,我这是谈我的观点,我这是谈一些发达国家的现状。你说在中国,宝洁在中国它卖100亿的时候有500个客户,后来他们减了很多,销售额反而上升到200多个亿。所以我在这里就是说客户不是越多越好,你面对一千个不同文化的公司和它合作,那是很可怕的。不同的老板有不同的嗜好,我说卖酒的公司里我比较认可的公司文化是浙江商源朱总的公司文化。他说企业要先沉下去,然后再浮上来,然后还要立住。你要在当地做到数一数二,你还要长期稳定住这个位置。

  
  
产业要做大,需要把价格提上去,不要卖那么便宜,但是有人可能会说老百姓也好喝酒,但酒并不是老百姓的生活必需品,要多从酒这种产品带来的精神需求上去看。价格是应该提上去的。希望以后的专业人才多一点,不同类型的专业化人才都能够来为我们行业服务。所以我们白酒也好红酒也好,像我们现在这种喝法都有问题。要让消费者花钱买享受才好。

  [主持人]刚才吴总的发言非常精彩,实际上在他看来我们运营商时代要整合掉一大批品牌,整合掉一大批的老板,我们的行业,通过这样的整合,白酒行业乃至整个酒类行业会迎来新的发展。最后,请在座的四位嘉宾就白酒行业的运营商时代这个话题做一个总结。
  
  [
王钰]当我们在运作集团品牌的时候,很重要的不是要把我们主观的品牌卖给消费者,对于消费者的了解也是非常重要的。以芝华士人生这个为例来说,当时保罗利加收购芝华士兄弟公司的时候,芝华士的销售量已经在下降,当时我们也做了充分的市场调研,分析哪些人有潜力来购买我们的产品,然后他们平时是干什么,他们喜欢什么生活方式,所有这些对消费者的分析,然后最终制订了这个芝华士人生的推广方式。我们在中国也根据中国消费者的反馈推出了一些销售方式,这些在年轻人当中收到了良好的反响。经销商也增大了利益,也增加信心。

  
  [
吴向东]我们做快速消费品,不管是运营商还是其中的一个环节,最主要的还是围绕消费者,卖酒的人不是我们的主题。我们最近做一个测试,我们是卖烈酒的公司,但是公司里能喝酒的人并不多,尤其是女士,我们每次聚会都有2/3的人不喝白酒,坦率地讲他们都不想喝。我们做了一个新的测试,白酒是弱酸性物质,苏打水是碱性,把白酒配入苏打中,喝的人就多了,我们中秋节的时候,公司开小型庆祝会,我发现很多人都排队在喝!一下子从三分之一的份额便成了百分之百的人都喝。我们不应该关注厂家的口袋,我们应该关注消费者的口袋。大家听说过蓝海战略,澳大利亚的一个红酒品牌,叫"黄尾",他们发现在红酒里面大家都要去分类,搞得很复杂,其实很多消费者不在乎,红酒就是红酒,他就推出了一个产品,就是卖8-10美元的可以随意喝的红酒,没有太多的说法,结果一下子在美国销量第一。所以我要说的就是所有的从业人员就是要把消费者放在第一,不要总看厂家给我多大的支持力度。这些都是短期的,你只有拥有消费者才是长期的。
  
  
说到买店,芝华士也在买店,大家说他傻,但是他是经过市场调研的,他要买的店一定是当地最有潜力的店。也许你的产品没有准备好,你仓促上市,你可能卖得越多死得越快。对代理商来说,做老板是中国人在80年代到二十一世纪初期的想法,你不要以为只有做老板才是最好,其实关键是你是否做到当地数一数二的地位。你不要以为只有做老板才是最好。未来一定是整合的时代,要么就是竞争,其实没关系的,其实他做老板比你辛苦。你要看保乐力加是怎么来的,60年以前一个是保乐和一个是叫利加的公司都是做茴香酒,本来是竞争对手,最后30年前就变成了一家了,他们觉得还不过瘾,把保乐的茴香酒不卖了,现在就只卖"力加"这个品牌了。 

  
  
培养两个儿子不如培养一个儿子。这就是整合的威力。所以我对所有的代理商说要么做老板要么去旅游。现在这么多的代理商我们要想都做好对他们的服务,几乎做不到。我也是代表厂方,以前我看到你是我客户就去了,我会问你怎么样,你管理得好不好,我会提很多问题,现在我不问了,现在我就问他我的酒卖得好不好,如果卖得不好,就换人,我们发现以前的2000个客户里,真正卖得好的就是100家客户,所以要减少一些经销商。最后我要强调一下,对消费者,永远要重视他,所有人的目光都要对准消费者,不是厂方的口袋。

  
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吴向东]建更好的品牌,帮助协助更多的经销商成功成长,同时帮忙更多的厂家把产品变成商品,把商品变成名牌。这是我们的共好理念。
  
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李强]南浦作为一个经销商将为大家提供更好的销售平台,同时为终端消费提供更好的服务。

 

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